摘要：高职学院人力资源管理和开发的状况直接关系到高职教育的发展水平、实践应用型人才培养的质量、乃至具体到每所高职学院可持续发展的后劲，影响着高职学院发展的前途和命运。本文主要分析了当前高职学院在人力资源方面所存在的管理观念、人才引进范围界定模糊、人才培养工作重视不足、考核激励机制等问题，探讨性地提出了解决对策。
关键词：高职学院；人力资源管理；解决对策
人力资源和物质资源、金融资源并称为社会的三大资源。随着我国产业结构的调整，以培养掌握实用技术技能人才的高等职业技术教育得到飞速发展。随着越来越多高职学院的建立，以及院校自身发展的需要，学校人力资源是学校所有资源中最具能动性的核心部分。高职学院人力资源管理和开发的状况直接关系到高职教育的发展水平、实践应用型人才培养的质量、乃至具体到每所高职学院可持续发展的后劲，影响着高职学院发展的前途和命运。本文主要分析了当前高职学院在人力资源方面所存在的管理观念、人才引进范围界定模糊、人才培养工作重视不足、等问题，探讨性地提出了解决对策。
一、高职学院人力资源管理的现状
学校人力资源是学校所有资源中最具能动性的核心部分，是学校赖以生存和发展的根本要素。不同类型学校的不同育人目标和社会职能，需要不同类型的人力资源，由此决定了人力资源管理的内涵和形式也应有所不同。高职学院实施的是“职业型”高等教育，这就要求必须摆脱传统高校“人事管理”的模式，实现人力资源管理工作的创新。
由于大多数高职院校由原大中专院校转化而来，高职院校的人力资源管理大都沿袭着传统高校“人事管理”的模式。这种模式是以“人”与“事”一一对应的假设为前提的，其基本特征是以“事”为中心，因事而选人用人。在这种模式下，人力资源扮演的往往是被动的人事行政角色，具体的人则被异化为“螺丝钉”，其主体性几近消解。在计划经济体制下，由于人与事基本上能实现一一对应，这种管理模式当然有其存在的依据和合理性。随着市场经济体制的建立和完善，人的主体地位和自决权越来越受到尊重，人与事的一一对应关系被打破，这种管理模式的局限性逐渐显现出来。其所固有的只重视“配置和使用”，忽视“开发和经营”的弊端再也无法保证高职学院获得足够适用的人力资源。
二、高职学院人力资源存在的主要问题
（一）现代人力资源管理理念尚未形成。
到目前为止，高职学院的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，主要职能是制定工资分配方案、人员调配、培训和晋升等，还没有按照学校发展的需要将员工进行统一的规划、制定较系统性的规定。人力资源管理基本上还是停留在“人事管理”和“档案管理”上，主要进行组织协调、计划控制等管理活动，如选拔录用、考核奖惩、调配任免、工资福利等行政事务性工作，以“事”为中心。而现代人力资源管理则着眼于对人力资源的需求预测、组织管理和开发利用，把每个教职工都看成是宝贵的资源，通过各种管理手段达到人与人、人与事之间相互关系的最佳状态，并以最大限度地释放成员的潜在能力，产生最大的整体效益为最终目标。
（二）人力资源结构不合理，忽视对各级管理者素质的提高。
一是学历结构不合理。目前教师的学历以本科为主，甚至还有部分老师是专科学历，新聘任的研究生普遍缺乏教学经验，就形成了教学断层。二是专业结构不合理。基础学科的教师相对过剩，专业拓展过快，专业师资缺口较大，“双师素质”教师队伍数量明显不足。三是职称结构不合理。在高、中、初级职称比例上，中青年教师高级职称比例偏少。四是年龄结构不合理。在老、中、青年龄结构上，青年教师比重过大，缺乏梯次结构布局。在激烈的市场竞争中，一个组织的成功取决于领导者的综合素质。由于管理者占高职学院员工总数的 5%～10%，高职学院管理工作的效率已成为提升高职学院市场竞争力的的重要因素。
（三）重视外部引进，忽略内部稳定。
所谓外来的和尚好念经，大多数高职院校总是觉得引进的高学历高职称人员才是人才。很多学校在加强师资队伍建设方面，只注重引进外面的人才， 却严重忽视了自身内部现有人才潜力的挖掘，原有的人才却在悄悄地大量外流，造成了一些专业技术人才“断层”现象。
（四） 考核的激励约束机制存在缺陷。
从心理学来看，激励是根据人的需要，科学地运用一定的外部刺激手段，激发人的动机，使人始终保持兴奋状态，朝着期望的目标积极行动的心理过程。由于激励不明确使得部分教师教科研积极性不高。首先，科研经费投入低、课时费用偏高使得教师只热衷于教学而无精力和兴趣科研。其次，绩效考评制度陈旧，评审标准过于单一，行政后勤人员和教师考核基本上是按照级别和职称对应的方式发放奖金或津贴，而不综合考核。
三、针对以上存在的问题，结合笔者的工作经验，探索性的提出高职学院人力资源管理的一些对策
（一）重新准确定位人力资源管理思想，由消极被动地视人力为成本转为积极主动地视人力为资本，由传统的人事管理转向人力资源开发。
（二）建立完善人力资源管理体制。如，将党委组织部与人事处合并为一部门，组建统一的人力资源管理中心，积极发挥中心的指导作用、咨询作用和服务功能；重新界定管理中心与各院系之间在人力资源管理上的角色和分工。
（三）完善激励约束机制，建立有效的绩效考核体系，包括绩效考核的目的、客观的考核标准、科学的考核方法和激励性的薪酬制等等，同时要制定统一科学的标准和规范操作，使工作绩效与报酬挂钩，减少随意性和其他人为干扰，增加透明度并加强反馈，调动工作积极性，有效地开发利用全体教职工的潜能。
（四）积极开发资源，做到引进人才和稳定队伍有机结合，努力提高人力资源的整体素质。人才引入可以壮大教职工队伍，但要避免盲目；稳定原有的队伍，需要改变以往对教职工重使用轻培养的观念，要完善培训内容：如选拔优秀教师出国留学、进修，在职或脱产攻读学位，这些培训都是以学历提高和专业学术水平提升为主要培训内容，除此之外还要为教师提供提高其教学科研技术与方法的培训，提高教师培育人才和科研的能力。当然，人力资源培训本身就是一个长期工程，一项终身性的工作，学校要构建应该构建一种终身学习的氛围，使教职工主动投身于长期培训中来，产生源源不断的动力推进人力资源培训工作持续开展。
目前高职院校人力资源管理还属于探索阶段，只有在人力资源管理上确立和贯彻“以人为本，尊重个人”的理念，让教职工成为学院决策的出发点和归宿，不断改善管理措施，以科学发展观为统领，把培养、吸引、用好人才摆在重要的战略地位，真正把以人为本的理念内化为本职工作的出发点和归宿，鼓励各类人才在各自的岗位上发挥其最大效能。在树立“人才资源是第一资源”的观念的同时还应注意到人力资源管理多元化的问题。全面推行聘用制，建立符合高职学院办学规模、充满生机与活力的用人制度。进一步强化竞争机制，改革固定用人制度，破除职务终身制，按照‘按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理’的原则，在行政管理人员中全面推行聘用制度。根据学科建设和教学、科研的需要，合理地设置教学、科研、管理等各级各类岗位，明确岗位职责、任职条件、权利义务和聘任期限，按照规定程序对各级各类岗位实行公开招聘，平等竞争，择优聘用。只有这样才能增强学院自身活力，留住和吸引优秀人才，实现高职学院人力资源的良性循环。
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